DEFINISI KONFLIK
Istilah konflik ini secara etimologis berasal dari bahasa Latin "con" yang berarti bersama, dan "fligere" yang berarti benturan atau tabrakan. Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya (http://id.wikipedia.org/wiki/Konflik).
Dengan demikian konflik dalam kehidupan sosial berarti terjadinya benturan kepentingan, pendapat, harapan yang harus diwujudkan dan sebagainya yang paling tidak melibatkan dua pihak atau lebih, dimana tiap-tiap pihak dapat berupa perorangan, keluarga, kelompok kekerabatan, satu komunitas, maupun satu organisasi sosial pendukung ideologi tertentu, satu organisasi politik, suku bangsa maupun satu pemeluk agama tertentu.
De Dreu dan Gelfand (2008) menyatakan bahwa conflict as a process that begins when an individual or group perceives differences and opposition between itself and another individual or group about interests and resources, beliefs, values, or practices that matter to. Dari definisi tersebut tampak bahwa konflik merupakan proses yang mulai ketika individu atau kelompok mempersepsi terjadinya perbedaan atau opisisi antara dirinya dengan individu atau kelompok lain mengenai minat dan sumber daya, keyakinan, nilai atau paktik-praktik lainnya.
Robbins (2001) menyebut konflik sebagai a process in which an effort is purposely made by A to offset the efforts of B by some form of blocking that will result in frustrating B in attaining his or her goals or furthering his or her interests. Dalam definisi ini tampak bahwa konflik dapat terjadi ketika usaha suatu kelompok dihambat oleh kelompok lain sehingga kelompok ini mengalami frustrasi.
Kondalkar (2007) yang mengutip pendapat Thomas menyatakan bahwa konflik sebagai process that begins when one party perceives that another party has negatively affected something that the first party cares about. Proses konflik bermula ketika satu partai mempersepsi bahwa partai lain memiliki afeksi (perasaan) negatif.
Kondalkar (2007) juga melanjutkan bahwa conflict "as a disagreement between two or more individuals or groups, with each individual or group trying to gain acceptance of its views or objective over others. Dari pendapat ini Kondalkar melihat bahwa konfil merupakan ketidaksetujuan (disagreement) antara dua atau lebih individu atau kelompok yang mana masing-masing individu atau kelompok tersebut mencoba untuk bisa diterima pandangannya atau tujuannya oleh individu atau keompok lain.
Dari pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa konflik adalah suatu hasil persepsi individu ataupun kelompok yang masing-masing kelompok merasa berbeda dan perdebaan ini menyebabkan adanya pertentangan dalam ide ataupun kepentingan, sehingga perbedaan ini menyebabkan terhambatnya keinginan atau tujuan pihak individu atau kelompok lain.
Jenis-Jenis Konflik Dalam Organisasi
Kita dapat menjelaskan ada enam jenis dari konflik yaitu konflik dalam diri seseorang, konflik antarpribadi, konflik interen antaranggota kelompok, konflik antar kelompok, konflik intra organisasi, dan konflik antar organisasi.
1. Konflik dalam diri seseorang
Seseorang dapat mengalami konflik internal dalam dirinya karena ia harus memilih tujuan yang saling bertentangan. Ia merasa bimbang mana yang harus dipilih atau dilakukan. Konflik dalam diri seseorang juga dapat terjadi kerena tuntutan tugas yang melebihi kemampuannya.
2. Konflik antarindivïidu
Konflik antarindividu terjadi seringkali disebabkan oleh adanya perbedaan tentang isu tertentu, tindakan, dan tujuan di mana hasil bersama sangat menentukan.
3. Konflik antar anggota kelompok
Suatu kelompok dapat mengalami konflik subtantif atau konflik afektif. Konflik subtantif adalah konflik yang terjadi karena latac belakang keahlian yang berbeda. Jika anggota dari suatu komite mepghasilkan kesimpulan yang berbeda atas data yang sama dikatakan kelompok tersebut mengalami konflik subtantif. Sedangkan konflik afektif adalah koflik yang terjadi didasarkan atas tanggapan emosional terhadap suatu situasi tertentu.
4. Konflik antarkelompok
Konflik antar kelompok terjadi karena masing-masing kelompok ingin mengejar kepentingan atau tujuan kelompoknya masing-masing. Misalnya konflik yang mungkin terjadi antara bagian produksi dengan bagian pemasaran. Bagian misalnya menginginkan adanya jadwal produksi yang standar sehingga pengawasan dapat dilakukan dengaa mudah. Sedangkan bagian pemasaran menginginkan jadwal produksi yang fleksibel, sehingga mampu fluktuasi permintaan pasar.
5. Konflik intraorganisasi
Konflik intraorganisasi meliputi empat subjenis,yaitu konflik vertikal, horisontal, linistaff, dan konflik peran. vertikal terjadi antara manjer dengan bawahannya sependapat tentang cara terbaik utuk menyelesaikan tugas. Konflik horizontal - terjadi antara karyawan atau temen yang memiliki hirarkhi yang sama dalam organisasi. Konflik lini-staff yang sering terjadi karena adanya pe persepsi tentang keterlibatan staff (staf ahli) dalam pengambilan keputusan oleh manajer lini. Akhirnya konflik peran dapat terjadi karena seseorang memiliki lebíh dari satu peran yang saling bertentangan. Misalnya saja seseorang sisi ia menjabat sebagai kepala subbagian proses produksi dipihak laín ía menjabat sebagai serikat pekerja. Sementara itu karyawan menuntut adanya kenaikan upah yang di kenaikan biaya hidup yang semakin meningkat. Semetara dilain pihak kondísi perusahaan tidak memungkinkan memenuhi tuntutan tersebut karena penesahaan sedang kesulitan finansial. Kondisí seperti itu dapat menyebakan konflik yang dialami oleh kepala subbagian proses produksi karena sebagai kepala serikat pekerja ia merasa mempunyai kewajiban moral untuk memperjuangkan kesejahteraan karyawan, tetapi sebagai unsur pimpinan dalam perusahaan ia memiliki kewajiban menjaga kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.
6. Konflik antar organisasi
Konflik bisa juga terjadi antar organisasi karena mereka memilki saling ketergantungan satu sama lain terhadap pemasok, pelanggan, maupun distributor. Seberapa jauh konflik terjadi tergantung kepada seberapa besar tindakan suatu organisasi menyebabkan adanya dampak negatif terhadap organisasi yang lainnya, atau mencoba mengendalikan sumber-sumber vital organisasi.
Tahapan-Tahapan Konflik Dalam Organisasi
Louis R. Pondy telah mengembangkan suatu model yang dapat dipergunakan untuk menganalisis konflik yang terjadi dalam organisasi. Pertama Pondy mengidentifikasi sumber-sumber konflik dan kemudian menganalisissalah satu jenis tahapan dari suatu episode. Model tersebut menyediakan beberapa petuntuk tentar bagaimana mengendalikan dan mengelola konflik di da1am organisasi. Menurut model Pondy tentang konflik bahwa konflik yang terjadi dalam organisasi meliputi lima tahapan, yaitu konflik yang bersifat laten, konflik yang dipersepsikan, konflik dirasakan, dan konflik yang dimanifestasikan, dan ekor konflik.
Berikut ini akan disajikan gambaran ringkas tentang konflik model Pondy.
Tahap pertama: Konflik Yang Bersifat Laten
Konflik yang terjadi tidak seketika, tetapi potensi untuk munculnya konflik dalam organisasi tetap ada yaitu bersifat laten, oleh karena operasi organisasi itu sendiri. Menurut model ini, bahwa konflik yang terjadi dalam organisasi karena adanya deferensi secara vertikal dan horizontal, yang mengarah kepada pembentukan subunit yang berbeda dengan tujuan yang berbeda dan bahkan seringkali dengan persepsi yang berbeda tentang cara terbaik untuk mencapaitujuan. Dalam perusahaan misalnya, manajer dari berbagai departemen fungsional maupun divisi sependapat tentang tujuan utama dari perusahaan adalah mengoptimalkan kemampuan perusahaan untuk menciptakan nilai (value) dalam jangka panjang. Akan tetapi mereka berbeda pendapat tentang cara untuk mencapai tujuan tersebut.
Tahap kedua: Konflik yang dipersepsikan (perceived conflict)
Konflik terjadi ketika suatu kelompok atau subunit menganggap atau mempunyai persepsi bahwa tujuannya mulai dihalangi oleh tindakan dari kelompok yang lain. Dalam tahap ini masing-masing subunit atau kelompok mulai menentukan mengapa konflik itu muncul dan menganalisis kejadian-kejadian yang menyebabkannya. Masing-masing kelompok mencari asal mula timbulnya konflik dan membuat suatu skenario yang menerangkan masalah-masalah yang dialami dengan subunit yang lain. Bagian pabrik misalnya, segera menyadari bahwa penyebab masalah yang dihadapinya dalam produksi adalah karena cacatnya bahan-bahan yang dipakai. Setelah bagian produksi mengadakan penelitian, mereka menemukan bagian material selalu membeli bahan baku dari pemasok yang menawarkan harga yang terendah dan tidak mencoba mengembangkan suatu kerjasama jangka panjang yang dapat meningkatkan kualitas dan reliabilitas dari bahan baku tesebut. Praktik bagian material melakukan pengurangan biaya bahan baku dalam rangka memperbaiki fungsinya, tetapi meningkatkan biaya manufaktur atau biaya pabrik meningkat karena banyaknya bahan baku yang tidak dapat dipakai dan merusak tujuan bagian pabrik. Tidak mengherankan bagian pabrik menganggap, bahwa bagian material menghalangi tujuannya. Umumnya yang terjadi pada kondisi seperti itu adalah tingkat konflik meningkat karena subunit atau kelompok berjuang atau bertengkar atas penyebab dari permasalahan. Untuk merubah praktik pembelian yang dilakukan oleh bagian pembelian, maka bagian pabrik menyampaikan keluhan kepada top manajer tentang praktek pembelian yang dilakukan bagian material. Bagian material membantah tuduhan bagiannya telah membeli bahan baku yang berharga yang kualitasnya rendah. Sebaliknya bagian material mengkaitkan permasalahan produksi tersebut sebagai kegiatan dari bagian pabrik untuk memberikan pelatihan yang mendasar terhadap para karyawannya untuk mengoperasikan terbaru dan melempar tanggung jawab atas permasalahan tersebut kepangkuan bagian pabrik. Sekalipun kedua bagian tersebut mempunyai andil atas rendahnya kualitas produksi, mengkaitkan rendahnya produksi dengan cara yang berbeda.
Tahap Ketiga: Konflik yang dirasakan (Felt Conflict)
Pada tahap ini, subunit atau kelompok yang se mengalami konflik dengan cepat mengembangkan kegiatan emosional kearah satu sama lainnya. Khususnya, submit memiliki hubungan dekat dan mengembangkan pertentangan secara mental dan menyalahkan subunit kelompok yang lain. Selagi konflik meningkat, kerjasama antara subunit atau kelompok menurun dan demikian halnya efektivitas organisasi juga menurun. Tentunya sulit ngembangan produk baru dengan cepat jika bagian pen dan pengembangan, bagian material, dan bagian p berselisih paham tentang kualitas dan spesifikasi dari pr akhir. Selagi subunit atau kelompok yang sedang meng konflik bertengkar dan berargumentasi sesuai pandangan sing-masing, maka konflik yang terjadi akan terus menerus Sekalipun permasalahan awalnya relatif kecil, tetapi jika melakukan upaya untuk meredakannya, maka masalah kecil dapat berkembang menjadi konflik yang besar sehingga menjadi lebih sulit untuk mengelolanya. Jika konflik tidak segera diatasi maka akan cepat naik ketahapan berikutnya.
Tahap Keempat: Konflik yang dimanifestasikan
Tahap keempat dari konflik model pondy terjadi jika suatu subunit kembali mencoba untuk menghalangi tujuan dari subunit yang lainnya. Wujud dari konflik pada tahap keempat ini bisa bermacam-macam. Agesi secara terbuka antarkelompok yang mengalami konflik adalah yang paling sering terjadi. Pergolakan yang terjadi pada para pucuk pimpinan sering terjadi karena seseorang berupaya mempromosikan dirinya sendiri dengan mengorbankan orang lain dalam organisasi tersebut.
Tahap Kelima: Ekor Konflik
Cepat atau lambat, konflik yang terjadi dalam organisasi akan teratasi dengan beberapa cara, seringkali melalui keputusan yang diambil oleh manajer senior/manajer puncak. Demikian pula jika sumber dari konflik tidak segera diatasi maka cepat atau lambat perselisihan dan permasalahan yang menyebabkan konflik akan muncul kembali dalam kontek yang berbeda.
Setiap tahapan dari konflik meninggalkan suatu buntut konflik yang berpengaruh terhadap cara masing-masing kelompok bereaksi terhadap konflik yang mungkin akan terjadi di masa yang akan datang. Jika konflik dapat dipecahkan sebelum mencapai tahap konflik-manifestasi, maka buntut konflik akan meningkatkan hubungan kerja yang baik di masa yang akan datang. Jika konflik yang terjadi tidak teratasi sampai akhir dari tahap konflik-manifestasi,ekor konflik akan mengakibatkan hubungan kerja yang tidak baik diwaktu yang akan datang, dan budaya organisasi akan diracuni oleh hubungan tidak bersahabat yang bersifat permanen.
PRESTASI KERJA
Istilah prestasi kerja mengandung berbagai pengertian. Prabowo (2005) mengemukakan bahwa prestasi lebih merupakan tingkat keberhasilan yang dicapai seseorang untuk mengetahui sejauh mana seseorang mencapai prestasi yang diukur atau dinilai. Suryabrata (1984) menyatakan bahwa prestasi adalah juga suatu hasil yang dicapai seseorang setelah ia melakukan suatu kegiatan. Dalam dunia kerja, prestasi kerja disebut sebagai work performance (Prabowo, 2005).
Definisi prestasi kerja menurut Lawler (dalam As’ad, 1991) adalah suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam mengerjakan tugas atau pekerjaannya secara efisien dan efektif. Lawler & Porter (dalam As’ad, 1991) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah kesuksesan kerja yang diperoleh seseorang dari perbuatan atau hasil yang bersangkutan. Dalam lingkup yang lebih luas, Jewell & Siegall (1990) menyatakan bahwa prestasi merupakan hasil sejauh mana anggota organisasi telah melakukan pekerjaan dalam rangka memuaskan organisasinya.
Definisi prestasi kerja menurut Hasibuan (1990) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan, serta waktu.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Prestasi Kerja
Zeitz (dalam Baron & Byrne, 1994) mengatakan bahwa prestasi kerja dipengaruhi oleh dua hal utama, yaitu faktor organisasional (perusahaan) dan faktor personal. Faktor organisasional meliputi sistem imbal jasa, kualitas pengawasan, beban kerja, nilai dan minat, serta kondisi fisik dari lingkungan kerja. Diantara berbagai faktor organisasional tersebut, faktor yang paling penting adalah faktor sistem imbal jasa, dimana faktor tersebut akan diberikan dalam bentuk gaji, bonus, ataupun promosi. Selain itu, faktor organisasional kedua yang juga penting adalah kualitas pengawasan (supervision quality), dimana seorang bawahan dapat memperoleh kepuasan kerja jika atasannya lebih kompeten dibandingkan dirinya.
Sementara faktor personal meliputi ciri sifat kepribadian (personality trait), senioritas, masa kerja, kemampuan ataupun keterampilan yang berkaitan dengan bidang pekerjaan dan kepuasan hidup. Untuk faktor personal, faktor yang juga penting dalam mempengaruhi prestasi kerja adalah faktor status dan masa kerja. Pada umumnya, orang yang telah memiliki status pekerjaan yang lebih tinggi biasanya telah menunjukkan prestasi kerja yang baik. Status pekerjaan tersebut dapat memberikannya kesempatan untuk memperoleh masa kerja yang lebih baik, sehingga kesempatannya untuk semakin menunjukkan prestasi kerja juga semakin besar.
Blumberg & Pringle (dalam Jewell & Siegall, 1990) juga menyatakan bahwa ada beberapa faktor yang menentukan prestasi kerja seseorang, yaitu kesempatan, kapasitas, dan kemauan untuk melakukan prestasi. Kapasitas terdiri dari usia, kesehatan, keterampilan, inteligensi, keterampilan motorik, tingkat pendidikan, daya tahan, stamina, dan tingkat energi. Kemauan terdiri dari motivasi, kepuasan kerja, status pekerjaan, kecemasan, legitimasi, partisipasi, sikap, persepsi atas karakteristik tugas, keterlibatan kerja, keterlibatan ego, citra diri, kepribadian, norma, nilai, persepsi atas ekspektasi peran, dan rasa keadilan. Sedangkan kesempatan meliputi alat, material, pasokan, kondisi kerja, tindakan rekan kerja, perilaku pimpinan, mentorisme, kebijakan, peraturan, prosedur organisasi, informasi, waktu, serta gaji.
Konsekuensi dari Prestasi Kerja
Hal utama yang dituntut oleh perusahaan dari karyawannya adalah prestasi kerja mereka yang sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Prestasi kerja karyawan akan membawa dampak bagi karyawan yang bersangkutan maupun perusahaan tempat ia bekerja. Prestasi kerja yang tinggi akan meningkatkan produktivitas perusahaan, menurunkan tingkat keluar masuk karyawan (turn over), serta memantapkan manajemen perusahaan. Sebaliknya, prestasi kerja karyawan yang rendah dapat menurunkan tingkat kualitas dan produktivitas kerja, meningkatkan tingkat keluar masuk karyawan, yang pada akhirnya akan berdampak pada penurunan pendapatan perusahaan.
Bagi karyawan, tingkat prestasi kerja yang tinggi dapat memberikan keuntungan tersendiri, seperti meningkatkan gaji, memperluas kesempatan untuk dipromosikan, menurunnya kemungkinan untuk didemosikan, serta membuat ia semakin ahli dan berpengalaman dalam bidang pekerjaannya. Sebaliknya, tingkat prestasi kerja karyawan yang rendah menunjukkan bahwa karyawan tersebut sebenarnya tidak kompeten dalam pekerjaannya, akibatnya ia sukar untuk dipromosikan ke jenjang pekerjaan yang tingkatannya lebih tinggi, memperbesar kemungkinan untuk didemosikan, dan pada akhirnya dapat juga menyebabkan karyawan tersebut mengalami pemutusan hubungan kerja.
Data Prestasi Kerja
Menurut Griffin dan Ebert (1996) salah satu cara mengevaluasi adalah membandingkan kinerja agen yang satu dengan agen yang lain. Kelemahan dari cara ini adalah ketika tidak ada variasi penjualan diantara agen. Manajer hanya memperhatikan seberapa besar kontribusi yang diberikan agen terhadap perusahaan. Evaluasi cara yang kedua adalah membandingkan performansi agen saat ini dengan performansi agen sebelumnya.
Menurut Griffin dan Ebert (1996) evaluasi performansi untuk menentukan prestasi yang resmi mempunyai tiga keuntungan :
Manajer dapat mengembangkan dan mengkomunikasikan standar yang jelas untuk menilai performansi agen asuransi.
Manajer dapat mengumpulkan informasi yang komprehensif mengenai setiap agen.
Agen tahu mereka harus duduk setiap pagi dengan manajer cabang dan menjelaskan performansi mereka ataupun kegagalannya untuk mencapai suatu goal.
Teknik Penilaian Prestasi Kerja
Asnawi (1999) mengemukakan bahwa di dalam proses penilaian prestasi kerja, terdapat berbagai macam teknik penilaian yang dapat digunakan, baik yang objektif maupun yang subjektif. Penilaian yang objektif akan mendasarkan pada data yang masuk secara otentik, baik yang menyangkut perilaku kerja, kepribadian, maupun data mengenai produksi. Sedangkan penilaian yang subjektif sangat tergantung pada judgment pihak penilai. Oleh karena itu, terutama untuk hasil penilaian yang subjektif, hasil tersebut perlu untuk dianalisis dengan lebih teliti, sebab ia dapat berakhir dengan relatif ataupun absolut. Hal ini harus diperhatikan menimbang banyaknya penyimpangan perilaku (behavioral barriers), baik yang bersifat penyimpangan interpersonal maupun penyimpangan politis. Subjek penilai dapat merupakan atasan langsung, nasabah, rekan kerja, bawahan, diri sendiri, ataupun majelis penilai. Pendapat yang serupa juga dikemukakan oleh Dessler (1988) bahwa subjek penilai adalah pejabat khusus, komite khusus, ataupun dirinya sendiri. Sedikit berbeda dari beberapa teknik penilaian prestasi kerja seperti yang telah dikemukakan di atas, terdapat suatu teknik penilaian yang dikemukakan oleh Schultz (dalam Asnawi, 1999) yang membedakan teknik penilaian yang diterapkan untuk tenaga kerja yang melaksanakan fungsi produksi dengan tenaga kerja yang tidak melaksanakan fungsi produksi. Bagi tenaga kerja yang melaksanakan fungsi produksi, teknik penilaiannya akan berorientasi pada jumlah produksi, kualitas produksi, ada tidaknya atau jumlah kecelakaan kerja, tingkat penghasilan atau upah, absensi, dan peranan interaksi dalam kerja sama.
Sumber dan bacaan lebih lanjut:
As’ad, M. (1991). Psikologi industri. Yogyakarta: Liberty.
Asnawi, S. (1999). Aplikasi psikologi dalam manajemen sumber daya manusia perusahaan. Jakarta: Pusgrafin.
Dessler, G. (1988). Personnel management. New Jersey: Prentice-Hall International, Inc.
Feinberg, M.R. (1992). Effective psychology for managers. Englewood Cliff, New Jersey : Prentice-Hall
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnely, J.M. (1985). Organizations behavior, structure, processes. Plano : Business
Publication.
Grivin, R.W. & Ebert, R.J. (1996). Business. Englewood Cliff, New Jersey : Prentice Hall, Inc.
Hasibuan, M.S.P. (1990). Manajemen sumber daya manusia: dasar kunci keberhasilan. Jakarta: CV Haji Mas Agung.
Jewell & Siegall, M. (1990). Psikologi industri/organisasi modern. Jakarta: Penerbit Arcan.
Robbins, S.P. (1983). Organizational behavior: concept, controversion & application (Edisi ke-5). San Diego: Prentice
Hall International, Inc.
Robbins, S.P. (2003). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall.
Werther, W.B. & Davis, K. (1993). Human resource and personnel management. New York: McGraw-Hill, Co.
